Корпоративное управление — это система влияния на участников корпоративных отношений целью эффективного использования объединенного капитала. В пределах этой системы создаются экономические, социальные, правовые отношения между владельцами (акционерами), менеджерами, работниками, органами управления и другими заинтересованными сторонами относительно эффективного управления корпорацией. Контроль, который осуществляется над хозяйственным обществом владельцами, руководством и государственными регуляторами, имеет целью предоставления надежной информации заинтересованным лицам (обществу, работникам, руководству, инвесторам) и обеспечение защиты и сохранение ценных ресурсов. Контроль осуществляется системой, которая при условии надлежащего функционирования включает правовой режим, принятие управленческих решений, права владельцев, надежную финансовую отчетность и корпоративную культуру.

Целями корпоративного управления есть повышения эффективности функционирования корпорации и создание баланса интересов заинтересованных сторон. Достижение этих двух целей стимулирует благосостояние и развитие общества, создает и поддерживает деловую среду, максимизирует прибыль и прибыльность инвестиций, обеспечивает долгосрочный рост производительности. Соблюдение требований международных стандартов гарантирует соответствие интересов корпораций, инвесторов и общества, ограничивая злоупотребление властью, перекачивание активов, финансовые и моральные риски, растрату корпоративно управляемых ресурсов, которые

могут быть вызванные корыстным поведением корпоративных инсайдеров в ущерб инвесторам и обществу.В конечном итоге проблема эффективности сводится к корпоративной ответственности и эффективной защите интересов инвесторов и общества.

Проблема оценки качества корпоративного управления усложняется расхождением интересов разных групп участников корпоративных отношений. Это прежде всего финансовые инвесторы, среди которых выделим акционеров и кредиторов.

Кредиторы более осторожные относительно оценки рискованных инвестиционных проектов, поскольку они понесут больше урон, если инвестиция будет неэффективной. Если же проект окажется успешным, владельцы будут пользоваться высокими прибылями. Требования к административному контролю со стороны разных групп финансовых инвесторов также отличаются, что создаю совсем разную оценку качества корпоративного управления.

Другую группу заинтересованных лиц можно назвать нефинансовыми инвесторами, среди которых работники (инвесторы человеческого капитала), поставщики (инвесторы материальных ресурсов), общество (инвестиции доверия общественности, отказ от налоговых поступлений в пользу компании). их оценка будет также отличаться от оценки другой группы, поскольку положительные процессы в развитии компании временами приводят к негативным последствиям для людей и окружающего среды.

Контроль и оценка деятельности корпорации связаны с довольно сложной процедурой определения критериев качества. Критериями успешной деятельности выступают основные показатели финансового состояния компании. Однако роль самых важных критериев может меняться в зависимости от того, какое значение предоставится целям деятельности компании и обязанностям ее руководителей.

Согласно англо-американской модели корпоративного управления показателем эффективности выступает доход акционеров, который является мстою предпринимательской деятельности, а не критерием для распределения ресурсов, как в западноевропейской модели.

В западноевропейской модели ради директоров должны обеспечить долговременное процветание компании. Эта задача требует сосредоточения усилий на организации долговременного контроля за деятельностью компании и воплощение у жизнь мер, которые открывают перед ней долгосрочную перспективу развития. Роль фондовой биржи в оценке качества корпоративного управления незначительная.

Японская модель прежде всего предусматривает положительный имидж компаний, стабильность существования, влияние на правительство, социальное положение работников.

Уговорим критерии эффективности участников корпоративных отношений можно поделить па два полюса: интересы финансовых и нефинансовых инвесторов(рис.8.1).

Финансовый полюсНефинансовый полюс

Критерии

эффективности

— Прибыльность — Стойкость

— Рост — Контроль

— Гибкость- Координация

— Адаптивность — Сохранение ресурсов

— Финансовая стабильность — Социальная ответственность

Рис8.1.Полюса эффективности корпорации

Для финансовых инвесторов объективной оценкой деятельности акционерного общества есть его финансовые показатели, которые анализируются в годовом отчете, среди которых:

•максимизация рыночной стоимости фирмы ;

•увеличение объемов реализации ;

•максимизация прибыли ;

•минимизация расходов ;

•обеспечение рентабельной деятельности;

•повышение ликвидности активов;увеличение собственных средств АО;

•максимизация прибыльности акций.

Нефинансовые инвесторы рассматривают стабильность, эффективность работы органов управления корпорации как фактор, который имеет не меньше, а нередко даже и большее значение, чем финансовые показатели. Намного большую стоимость имеют акции компаний, у которых практика работы надзорных советов и правлений основывается на принципах международных стандартов, которая дает инвесторам возможность осуществлять контроль за деятельностью руководителей и влиять на принятие самых важных решений.

Состав и сущность нефинансовых критериев эффективности с делом сугубо субъективной, которая зависит от цели того физического или юридического лица, которое проводит оценку. Оценка деятельности компании должна иметь целью идентификацию факторов, которые содействуют успеху компании на рынке, а также показателей, которые ограничивают возможности достижения успеха.

Для достижения эффективности функционирования корпорации руководству необходимо понять глубинную сущность целей заинтересованных сторон стараться как можно лучше согласовать их интересы. Это сложная задача, поскольку между разными группами участников корпоративных отношений возникают целевые конфликты. Управление процессами решения этих конфликтов должны быть одним из главных задач политики корпорации.

Рассмотрим некоторые чины конфликтов целей.

1.Прибыль — расходы.

Старание корпорации получить максимальную прибыль неразрывно связанное с уменьшением расходов. Однако рост корпорации приводит именно к увеличению расходов, которое сначала отбивается па уменьшенные прибыли. Такой конфликт сначала порождается противоположными целями менеджеров, владельцев, кредиторов и инвесторов.

2.Краткосрочные цели — долгосрочная стратегия.

Выбор критерия в этом конфликте состоит в выборе между продажей и покупкой акций компанией, между долгосрочными планами развития и немедленной отдачам капитала.

Подобный конфликт порождается конфликтующими интересами групп акционеров (желание прибыли) и менеджеров (стремление к расширению), а фактически интересами долгосрочного развития и краткосрочными целями. Опыт американского фондового рынка показал, что длительное время акционеры отдавали предпочтение акциям компаний, которые стабильно работают, какие они сохраняли и даже передавали по наследству. Это было выгодно и акционерам, и компаниям, поскольку компании имели возможность вкладывать средства в долгосрочные программы.

В последнее время выгодным показателем постоянное обращение акций на рынке. «Быстрый» прибыль стал более приоритетным, чем прибыль, которая планируется в долгосрочном периоде. Возрос темп «игры» на фондовой бирже, где прибыли диктуются скоростью и количеством оборотов акций компаний. Инвесторы начали отдавать предпочтение высокому доходу па «риску» акции, а не стабильно невысокому дивиденду стабильных компаний. Компании же хотят к взносу капитала в развитие, в новые сферы бизнеса, который не приносит мгновенного успеха и может вообще оказаться неприбыльным. Однако сейчас снова наблюдается заинтересованность акционеров в приобретении акций стабильных компаний, которые работают в реальном секторе экономики в связи с последним падением рынка акций фиктивных капиталов и информационных технологий

Приобретение, слияние и следующие продажи с целью мгновенного получения прибыли подорвали стабильность многих компаний на американском и европейском рынках. Однако в компаниях Азии и Японии таких конфликтов встречается намного меньше. Это объясняется тем, что долгосрочное планирование есть приоритетным, все краткосрочные цели рассматриваются менеджерами именно в этой концепции. К быстрым изменениям здесь подходят очень осторожно, гибко и в соответствии с долгосрочной стратегией, следя и делая прогнозы относительно возможных изменений курса в разрезе стратегической цели. В тот же время многими западными компаниями перспективное планирование рассматривается как роскошь. Основной целью перспективных планов являются представления компании в выгодном светлые перед банками, инвесторами, общественностью. Как правило, эти планы не рассматривают имеющиеся и будущие структурные конфликты.

3.Централизация — децентрализация.

Одна из руководящих тенденций в поведении корпорации, которая порождает целевые конфликты, — это колебания между централизацией и децентрализацией. В недалеком прошлому наиболее распространенными были жесткие централизованные структуры, где принятие и выполнение решений было разорвано во времени и не имело обратной связи. Люди были лишены возможности браги участие в принятии решений, которое уменьшало мобильность п адаптивность структур к требованиям рынка. Децентрализация имела задачам тянуть как можно больше работников в разработку и реализацию стратегии организации, чем повысить ее эффективность. Это в свою очередь приводило к уменьшению контроля над результатами и ухудшение координации организации в целом, ведь к единоличным решениям и централизованной структуре.

Привлечение большого количества людей к принятию ответственных решений приводит к послаблению контроля по результатам и наоборот.

4.Рост — стабильность.

Децентрализованные системы стимулируют развитие и роста компании, централизация и усиления контроля предопределяют укрепление стабильности и ограничение роста. Такая ситуация приводит к конфликту между развитием и сохранением стабильности.

Для решения конфликтов и достижения баланса интересов нужно проводить комплексную оценку всей системы корпоративного управления с многих параметров, потому что никакой отдельно взятый критерий не дает полного представления о сложности и взаимозависимости многочисленных целей деятельности компании. Убеждения, которые «универсальные» критерии, финансовые или другие, могут дать полную оценку деятельности компании, сводит на нет реальную цель оценки. Всякий критерий естественно подсказывает менеджерам решения, которые удовлетворяют именно этот критерий, независимо от того, как эти решения могут реально повлиять на деятельность компании. Так, кратковременной рентабельности можно легко достичь отсрочку расходов на ремонт или модернизацию оборудования; расширением объемов торговли — установлением цен низших чем себестоимость; больших дивидендов — сокращением расходов па научные исследования и конструкторские разработки и т.п.

Рассмотренные конфликты являются следствием оценивания эффективности деятельности корпорации разными группами участников корпоративных отношений. Дня интегральной оценки эффективности корпорации предлагается применить метод построения многомерных диаграмм. Однако опрашивание экспертов, которые презентуют разные группы заинтересованных сторон, приведет к разной конфигурации многофакторного профиля. На диаграмме (рис.8.2) показанная оценка обобщенной корпорации с точки зрения финансовых и нефинансовых инвесторов. Сечение очерченных плоскостей дает множество целей, которые удовлетворят обе группы инвесторов и определят область баланса их интересов.

Прибуток

Витрати

Централизация

Довгострокова стратегия

Зрист

Короткострокови цили

Финансови инвестори

Децентрализация

Нефинансови инвестори

Стабильнисть

Рис. 8.2. Многофакторный профиль оценки эффективности корпорации с точки зрения финансовых и нефинансовых инвесторов.

Если корпорация может идентифицировать своего стратегического партнера (партнеров), то достижение ею целей должно быть согласовано с требованиями, целями и ценностями именно этого партнера, от которого зависит выживание фирмы. Список сдачи партнеров должен быть проранжированый с присвоением весовых коэффициентов влияния на корпорацию. Цели и ожидание партнеров с максимальными коэффициентами из полученного списка могут быть представлены областью сечения на многомерной диаграмме.

Определенной проблемой для корпорации есть выделения стратегических партнеров во внешней среде. Рыночная среда быстро меняется и сегодняшний стратегический партнер завтра масс незначительное влияние на корпорацию. Возникает проблема получения достоверной информации относительно истинных целей и ожиданий стратегических партнеров.

При установлении критериев эффективности управления акционерным обществом наблюдается разный подход к руководству представителей владельцев ( неисполнительных директоров) и представителей менеджмента ( исполнительных директоров). В украинской модели корпоративного управления эти группы представлены наблюдательным советом и правлением. Члены наблюдательного совета менее опытные в делах компании, они не являются специалистами из производства, маркетинга, менеджмента, технологий, не имеют определенного уровня знаний из бухгалтерского учета и финансов. Но ключевые решения ОТНОСИТЕЛЬНО стратегии развития фирмы утверждают именно они, и временами это приводит к конфликтам в управлении капиталом.

Для решения противоречий и устранения конфликтов как исполнительным, так и неисполнительным директорам надо уделять особое внимание тем критериям эффективности, от которых может зависеть выживание, компании. Совет директоров должен пристально следить за движением денежной денежной наличности компании; оценивать работу менеджеров и продвижение инициатив, направленных на будущее развитие компании. Хотя проблемы выживания должны быть предметом ее главнейшей заботы, однако совет директоров должен все же таки ориентировать руководство компании на разработку и обоснование стратегии решающих сдвигов в ее деятельности, чтобы добиться процветания и развития компании на длительнейший период.

Приведенный подход позволяет определить приоритеты развития корпорации с точки зрения восприятия ее стратегическими партнерами. Сильные и слабые стороны деятельности корпорации нуждаются в анализе и принятии соответствующих управленческих решений. При этом нужно учитывать, что на разных этапах жизненного цикла корпорации круг ключевых партнеров меняется с изменением приоритетов и стратегии поведения.

Предложенная методика может быть использована и для оценки одной группой заинтересованных лиц (кредиторы, акционеры, поставщики, государство, общество, менеджмент) разных корпораций. По результатам опрашивания составляется рейтинг эффективности корпоративного управления в компаниях.