В условиях развития новых разных организационно-правовых форм бизнеса, в частности открытых акционерных обществ, управленческая власть на предприятиях может входить или быть частично отделенной от организационной структуры. Маются на внимании органы управления ВАТТ, в состав которых входят не только работники предприятия, но и не работающие на предприятии владельцы. Такими органами согласно законодательству Украины есть общее собрание акционеров, правление, наблюдательный совет, ревизионный комиссия. При таких условиях возникает ключевой вопрос распределения полномочий и ответственности за принятия управленческих решений.

В зависимости от организационно-правовой формы и по мере роста масштабов предприятия и осложнение его организационной структуры высшее руководство постепенно отказывается от производственной, предпринимательской и других функций, сосредоточиваясь на принятии стратегических решений и контроли за них выполнением.

В более сложных организационных формах, таких как акционерное общество, владелец представляет собой разнородный аморфный коллектив,

размер которого не дает возможности эффективно осуществлять предпринимательскую деятельность. Все меньшая и меньшая часть владельцев принимает участие в управлении предприятием на должностях членов правления, наблюдательного совета и ревизионной комиссии. Даже основные функции владельца из стратегического развития, распределения и использования прибыли распределенные между несколькими органами управления.

Высшее руководство и менеджеры рассматривают необходимость распределения власти как стимулирующий фактор для мотивации принятия решений в условиях жесткой конкуренции, дифференциации рынка, ускорение рыночных процессов. Однако от принятия до реализации решения относительно передачи власти, как и раньше, большое расстояние. Это обусловлено сомнениями относительно потери контроля над организацией, отклонением от разработанной стратегии, нарушением политики фирмы. Властью как механизмом достижения организационных, групповых и индивидуальных целей пользуются как владельцы, так и менеджеры всех уровней управления. Расхождения состоят только в объеме, времени и имеющихся ресурсах использования власти. Эти параметры определены организационной структурой предприятия, которое диктует распределение полномочий в принятии решений, направляет потоки информации, регулирует доступ к информационным каналам, распределяет ресурсы между подразделами.

Основные функции органов управления приведенные ниже:

Предприятие	Органы управление	Функции
Акционерное общество	Общие собрание акционеров	•создание и ликвидация АО •утверждение устава •определение уставного капитала и размеров взноса •утверждение годовых отчетов и балансов
Наблюдательная совет	•защита прав акционеров •контроль и регулирования деятельности правления •финансовая политика, Привлечение инвестиций
Ревизионная комиссия	•контроль за финансово-хозяйственной деятельностью •внутренний и внешний аудит
Правление	•выполнение решений общих собрания акционеров •стратегия развития •кадровая, финансовая, производственная, маркетинговая политика •оперативное управление

Формальная структура организации всегда есть иерархической, даже если насчитывает не большую двух уровней. Традиционно различают три основных уровне в организации: высшее руководство (директорат, правление), менеджеры среднего звена (руководители подразделов), менеджеры первого уровня (руководители отделов, цехов). Высший уровень управления решает вопрос стратегического менеджмента, средний занимается общим менеджментом, низший осуществляет оперативный менеджмент (рис.4.1)

Вище керивництво

Менеджери середнього ривня

Менеджери першого ривня

Виконавци (фахивци)

Управленческие решенияУправленческий

-цели и стратегия подразделов -продукция и услуги -рынки и потребителе -ценообразование -специальные требования клиентов

уровень

-миссия, стратегия, целые -организационно-правовые принципы -финансовая политика, привлечение инвестиций -кадровая политика

-оперативная деятельность -тренинг персонала -распределение работ, операций -оценка качества выполнения

Рис. 4.1.Содержание и уровень принятия управленческих решений

С точки зрения эффективного администрирования руководитель может делегировать полномочия на низший уровень в случае, если:

•необходимо высвободить время и силы для осуществления более важных функций, что является прерогативой только высшего звена управления;

•возникает новая первоочередная задача, которой руководитель может решить только сам, временно отдавая часть обязанностей другим членам организации с соответствующими правами;

•подчиненный может сделать определенную работу лучше, чем руководитель, в минимальный срок и с максимальной эффективностью.

Объектом передачи полномочий есть функции и работы. Наименьшая инициатива, как правило, предоставляется в исполнительских и производственных функциях. За большой степени формализации и стандартизации работник имеет наименьший диапазон в принятии самостоятельных решений и выполнении произвольных действий.

Менеджеры среднего звена, которые выполняют оперативное управление, ограниченные в принятии решений директивами высшего руководителя, расходами на реализацию решений, функциональной специализацией.

Делегирование полномочий в области политики фирмы, стратегического менеджмента, представительных функций очень ограниченное и может иметь только временный характер.

Анализ опыта построения децентрализованных структур позволяет оказать ряд преимуществ в системе управления организацией.

Время принятия решения. Для руководителя большой организации необходимо собрать, обработать и подготовить в установленном виде и порядке информацию за поставленной проблемой. За неимением времени решения в этом случае может быть принятое слишком поздно, что введет в убыток или недополученной прибыли. Руководители подразделов постоянно отслеживают информацию, которая относится к компетенции их отделов, и могут быстро, без лишних формальностей принимать решение, основываясь на опыте и интуиции.

Профессионализм.Децентрализация помогает развитию профессиональных привычек руководителей среднего звена, которое делает принятые решения более ответственными и адекватными в непостоянной управленческой ситуации. Высшее руководство, вследствие большого количества вопросов, при которых должны быть принято решение, не всегда компетентное из всех проблем, которые возникают.

Мотивация.Увеличение свободы действий, расширение прав, самостоятельность в принятии решений повышает трудоспособность сотрудников, стимулирует положительное и творческое отношения к работе и предприятия.

Конкуренция.Возникает соревнование за право принятия решения, которое символизирует увеличение власти и стимулирует продвижение по служебной иерархии в организации.

Гибкость.Жестко централизованная структура не может быстро и адекватно реагировать на изменения в окружающей среде. Нередко в связи с изменениями требований Потребителей (поставщиков) своевременно принятое решение дает намного большую прибыль фирме, чем строгое прохождение по формальным правилам и установленными нормами. Делегирование полномочий при сбыте или снабжении является признаком децентрализации структуры управления.

Расходы.Формализация документооборота в больших организациях, новые компьютерные технологии, коммуникации, которые поддерживают принятие решений высшим руководителем, требуют определенных расходов. Эти расходы уменьшаются при ограничении объема переданной информации, когда решения принимаются «на местах».

Рядом с преимуществами децентрализация имеет и недостатки, которые надо учитывать при принятии решений относительно организационной реструктуризации.

Потеря контроля.Решение, принятое на среднему или низшему уровне управления, не всегда отвечает видению руководителем основных целей и задач предприятия. В этом случае возникает вероятность отклонения от политики фирмы и собственного мнения руководителя относительно решаемой проблемы. Расхождения в действиях управляющих, которые прибегают к лоббированию интересов своих подразделов, могут привести к дестабилизации положения фирмы на рынке.

Отсутствие решения или неверное решение. Неуверенность и страх ответственности вызывают задержки в принятии решений или приводят к отсутствию решения со стороны руководителей среднего звена, которым делегированы эти полномочия. С другой стороны, излишне амбициозные и самоуверенные менеджеры могут принимать необдуманные, необоснованные решения, которые приведут также к негативному результату.

Ослабление координации в управлении.Единство действий — это самое важное условие эффективного функционирования организации в условиях рынка. Нарушение координации в управлении через внутриведомственные или групповые интересы является показателем превышения степени децентрализации в структуре организации.

Принимая решение о централизации или децентрализации управленческой структуры, высший руководитель должен прогнозировать следствия, к которым неизбежно приводит подобная реорганизация. Анализ мирового опыта больших корпораций позволяет сделать выводы о наиболее общих изменениях под влиянием централизации управления.

Централизованная координация становится более жесткой и направленная на четко определенные уровне и элементы организационной структуры. Централизованно установленные формальные процедуры обеспечивают организационную поддержку разным функциональным подразделам — производству, управлению персоналом, бухгалтерии, администрации. Для сохранности сбалансированной деятельности организации централизованно распределяются финансовые, материальные, информационные, человеческие ресурсы. Централизация позволяет оптимизировать управленческие накладные расходы, избегать дублирование действий, операций и ресурсов. Сильное лидерство в централизованных структурах обеспечивает стабильность организации относительно внешних и внутренних негативных влияний в периоды кризисов, возникает возможность быстрого принятия решения и восстановление контроля над управленческой ситуацией.

Децентрализация уменьшает напряженность и перегрузку, которые возникают в руководителя в крупномасштабных, сложных организациях. Освобождение высшего руководителя от решения оперативных дел позволяет тратить больше времени на проблемы политики фирмы и перспективное планирование. Возможность принимать собственные решения помогает достичь удовлетворенности в работе персонала организации, повысить ответственность за принятое решение. Можно предположить, что в этом случае индивидуальные цели совпадите или будут скоординированы с общими целями организации. Однако в вопросах делегирования власти следует выявлять осторожность, соблюдаясь персональной ответственности и мотивации организационных целей.

Большие или возрастающие организации имеют потребность в менеджерах, которые способны управиться с неуверенностью вследствие увеличения объема и сложности задач, которые должны быть выполнены. Децентрализация может помочь развитию привычек управления у большой группы менеджеров среднего звена и подготовить группу людей, способных к переходу на высший уровень управления. Децентрализация предполагает большую гибкость в решениях, предусматривая менее твердые ответы на проблемы, которые возникают на разных уровнях управления, при этом решения не должны распределяться по уровням иерархии. Еще одним
преимуществом децентрализации является идентификация ответственности, когда за принятое решение ответственность несется не коллегиально, а персонально.