Корпорация функционирует на взаимодействии внешней и внутренней сред, основанных на использовании материальных, финансовых, информационных, людских, интеллектуальных ресурсов. Но есть еще одна среда, которой опосредованно влияет на процесс и результаты деятельности корпорации и основано на этических, духовных, культурных, поведенческих ценностях и нормах, которые составляются в процессе эволюции общечеловеческое, национальное, корпоративного и личностного развития. Эта среда исторически составляется личностями и коллективами людей и имеет название корпоративной культуры. Корпоративная культура (другое название — организационная культура) принятая в каждой организации, она значительно влияет нарезные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношение к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгруповые отношения и отношения с внешним окружением.

Концепция корпоративной культуры начала составляться в начале 80-х лет XX столетие в США под влиянием трех научных направлений: стратегического менеджмента, теории организаций и организационного поведения. Культура объединяет в себе совокупность ценностей, норм, процедур управления, убеждений, образов мышления и понимание окружающего мира, присущих конкретной организации. Корпоративная культура — это нематериальный бок деятельности организации, которая касается каждого, однако часто не принимается во внимание. Только тогда, когда организации стараются внедрить новую стратегию или провести реорганизацию, которая идет вразрез с основными культурными нормами и ценностями, они сталкиваются с глазу на глаз с силой культуры.

Культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, которые формируются в ходе общей деятельности для достижения общих целей определенной организации.

Корпоративная культура — это совокупность правил, обычаев и постоянной практики в области корпоративного управления, которая не получила нормативного упрочения в законодательстве и базируется на общему культурному уровне общества, нормах морали, деловой практике и т.п.

Рассматриваются три уровне корпоративной культуры, которые охватывают внешние проявления (поверхностный уровень), ценности и верование (смысловой уровень), базовые концепции и отношения (глубинный уровень). К поверхностному уровню принадлежат видимые и ощутимые элементы культуры: манера поведения, язык, правила, фирменные и товарные знаки, фирменная одежда, интерьер помещений, архитектура зданий. Смысловой уровень культуры формирует ценности и верование корпорации, разъясняет цель ее существования. На глубинном уровне ценности воспринимаются автоматически на подсознании и полагают истинными, незаменимыми, такими, что не нуждаются в узаконении.

При создании компании основным источником корпоративной культуры есть ее основатели и исполнительная власть в лице высшего руководителя. Личности, которые стоят во 0лаве исполнительных органов корпорации, привносят свою философию жизни, взгляды на мир и общество, идеи и ценности, поведенческие нормы, личный язык и манеру общения. Все моральные и этические ценности, которые создаются определенным стилем руководства, могут стать традицией и сформировать корпоративную культуру при условии успешной деятельности корпорации, формирование благоприятного организационного климата и повышения благосостояния работников. Со временем культура начинает выполнять роль объединяющего фактора, который дает членам организации чувства организационной идентичности и порождает преданность корпоративным ценностям и убеждениям.

Корпоративная культура выполняет две основных задачи:

1.Адаптацию корпорации, как единого организма, к окружающему среде.

2.Обеспечение единства организационного среды путем интеграции членов организации.

Первый задача направлена на укрепление межличностных и межгруповых связей к степени признания личностями своей принадлежностей к коллективу и умению разных за характером, возрастом, статью, образованием людей эффективно работать вместе, соблюдаться определенных правил организационного поведения, достигать успешной карьеры, находить свое место в коллективе. Цель задачи — укрепление внутренней целостности корпорации, поэтому участниками корпоративных культурных отношений есть рабочие, управленце, акционеры, которые работают на предприятии. Приведем основные механизмы достижения внутренней интеграции:

•установление критериев членства в корпорации и ее группах;

•установление единой идеологии, религии и духовных критериев;

•установление правил продвижения по служебной иерархии, приобретение и потери власти, распределения статусов и ролей;

•выбор методов коммуникаций, специфического языка;

•установление характера социальных отношений между группами, определение допустимого уровня открытости;

•установление параметров желательного и нежелательного поведения.

Другая задача направлена на создание благоприятных и эффективных внешних отношений корпорации. Внешняя адаптация характеризует корпорацию как участника рыночных отношений со всеми заинтересованными сторонами вне компании. Корпоративная культура стимулирует или заставляет работников создавать положительный имидж корпорации, направляет ежедневную деятельность на достижение не только материальных, но и духовных целей, которые поддержаны внешним окружением, национальным и международным сообществом. Для достижения внешних целей необходимо, чтобы работники организации были ознакомлены и положительно воспринимали:

•миссию, стратегию и главные задачи корпорации;

•методы и средства достижения стратегических целей;

•системы подчинения и стимулирование;

•критерии оценки достижений каждого индивида и группы;

•создание крепкой информационной системы;

•средства контроля и координации общих действий.

Внешние функции корпоративной культуры тесно связанные с понятием социальной ответственности, которая на основе соблюдения принципов деловой этики заставляет руководителей корпорации принимать решение и действовать таким образом, чтобы их организация вносила вклад в благосостояние всего общества и служила интересам человечества так же, как и своим собственным.

Корпоративная культура выполняет такие основные функции:

•креативная функция (создание и сохранение духовных ценностей);

•оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека с принятыми нормами дается оценка работнику, определяются его положительное и негативное действия, прогрессивное или консервативное отношения к организационному развитию);

•регламентирующая и регулирующая функции ( на основе предыдущей оценки и анализа создания корпоративных норм и включение их к внутренним нормативным положениям, а также мониторинг соблюдения этих положений работниками);

•познавательная функция {получение работниками новых знаний, познание новых ощущений, участие в новых формах обучения и общественной работы, получение духовного и социального опыта);

•содержательная функция (участие культуры в определении человеком и социумом смысла жизни, смысла своего существования, то есть личной и социальной миссии);

•коммуникационная функция (через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов организации и их взаимодействие);

•функция общественной памяти (сохранение и накопление опыта человеческих отношений в корпорации и человечества в целом).

Выполняя свои функции, культура может иметь как положительное, так и негативное влияние на существование и развитие корпорации. Содействие адаптации или сопротивление изменениям, прогрессивные или разрушающие нововведения, ощущение семьи или жесткая конкуренция в организационных и межличностных отношениях — это только несколько конфликтов, которые может вызвать тот или другой тип корпоративной культуры.

Для больших корпораций культура имеет неоднородный характер. Она может быть сильной в целом при наличии слабых звеньев и наоборот. Культура каждого подраздела может иметь свой характер и имеет называется субкультурой. Существование разнородных субкультур характерно для корпораций с дивизиональной организационной структурой, дифференцированной за продукцией или регионом или для корпораций с сетью филиалов, представительств, дочерних предприятий.

В случае территориального обособления подраздела или предприятия на организационную субкультуру влияют национальные или региональные особенности, которые привносят в организацию нанимаемые работники из определенного региона. Местная власть, естественные, исторические, социальные условия также вносят коррективы в сформированные руководством корпоративный стиль, нормы, ценности.

При функциональном распределении субкультур определяющее влияние имеют технологии, стратегия, целые, характер деятельности, функции подраздела. Если главная (материнская) компания сформирована по бюрократическим принципам на основе линейно-функциональной структуры, то организационные и управленческие процессы имеют суровую регламентацию и формализацию. Это абсолютно подходит к характеру субкультуры производственного подраздела. Однако некоторые подразделы (например, исследовательский, маркетинговый) за характером поставленных задач и стилем работы могут сформировать предпринимательскую субкультуру, основанную на демократических принципах, которые содействуют быстрой адаптации к новым товарам, клиентам, технологиям.

При расхождения этических ценностей разных корпоративных культур или субкультур ( между разными корпорациями или подразделами одной корпорации) могут возникать этические конфликты, для решения которых очень тяжело найти правильное решение. Каждая сторона конфликта может расценить поведение противоположной стороны как неэтичную, что пренебрегает ее ценности. В этих случаях надо ссылаться на правила и законы этики более высокого (почти и общечеловеческого) уровня.

Основные параметры,которые влияют на формирование того или другого типа корпоративной культуры;

1.Приоритет внешних или внутренних целей.

2.Социальная или организационная ориентация культуры.

3.Отношение к рискам, инноваций, прогресса или стабильности.

4.Акцент на конформизм или индивидуализм членов корпорации.

5.Преимущество групповых или индивидуальных форм принятия решений.

6.Степень соблюдения стратегических и оперативных планов.

7.Кооперация или конкуренция между членами стойких групп.

8.Сложность и формализация организационных процедур.

9...Информированность членов организации относительно своей роли.

10.Преданность и лояльность относительно организации.

Одной из самых важных характеристик культуры есть ее сила. Под силой культуры понимается степень согласия членов организации относительно важности некоторых специфических ценностей. Если большинство работников корпорации согласные, что эти ценности важные, значит, культура сильная и способна соединить коллектив, но если согласия относительно основных ценностей нет, то культура полагает слабой Если руководство желает создать и поддерживать сильную культуру, оно должное, во-первых, уделять большое внимание отбора кадров и проводить значительную социальную подготовку; во-вторых, широко использовать символы, церемонии, ритуалы, образцы для наследования, истории успеха, лозунга. Этой культурный инструментарий воспитывает преданность работников ценностям корпорации.

Сила корпоративной культуры зависит от объема и характера власти, которые раскрываются с помощью такой категории, как управляемость. Управляемость — это реакция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на влияние со стороны менеджера или системы управления в целом.

Реакции на влияние, управленческое решение могут быть разными:

•бездеятельность, противодействие ( скрытая или явная), формальное действие ( без инициативы, сосредоточение усилий и т.д.);

•восприимчивое, инициативное действие, энтузиазм (стремление выполнять задачу в установленный срок и качественно).

Одним из факторов повышения управляемости есть партнерство — управление, осуществляемое на основе участия всех членов коллектива или группы в разработке и принятии решений, общем управлении. Партнерство характеризует взаимоотношения менеджера и подчиненных ему людей, но лишь те, которые содействуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку менеджера персоналом. Эффективность партнерства зависит от авторитета менеджера, избранного и используемого им механизма управления, целей и социально-психологической атмосферы в коллективе.